Pokud máme tzv. jednočlennou ordinaci, tedy je v ní jeden lékař, jedno křeslo, možná navíc dentální hygiena, nejedná se o klasickou firmu. U takové ordinace většinou považujeme za aktiva mající hodnotu: hmotné vybavení, nábytek, zařízení a přístroje. Dále to může být sada právních věcí (hygienický a provozní řád, povolení od KÚ, kalkulace, GDPR, interní procesy...) – tyto věci stojí náklady a čas obstarat je. Pokud je prodávajícímu kvalitně předáte v digitální, strukturované, funkční a aktuálně platné podobě, určitě to je argument pro navyšování kupní ceny. V neposlední řadě to mohou být smlouvy se zdravotními pojišťovnami a kartotéka pacientů, nicméně zde záleží na typu kupujícího.

Tento typ ordinace musí hledat potenciálního kupujícího v řadách lékařů, kteří ordinaci lidově řečeno převezmou, některé věci si změní k obrazu svému a budou v ní sami pracovat. V praxi se lze občasně setkat i s názorem kupujících, že některé „kartotéky“ pro něj osobně hodnotu nemají, neboť je to jiný typ klientely, než na který má zacíleno. Takový kupující tedy bude činit valuaci hodnoty ordinace striktně dle hodnoty předávaného (funkčního) hmotného vybavení, ev. dle smluv se zdravotními pojišťovnami (v závislosti na lokalitě ordinace a aktuálním obtížím takové smlouvy získat). Nejextrémnější kupující také můžou říci, že smlouvy se zdravotními pojišťovnami pro ně nemají žádnou hodnotu, ba naopak, a že chtějí fungovat zcela bez nich.

Pokud máme větší celek, kde působí více nositelů výkonů (stabilních, spolehlivých, motivovaných a loajálních zaměstnanců), je tam více křesel, organizace má zavedeny interní procesy, controlling, manažerskou správu provozu, marketingový brand, správně nastavené ceny a klientelu, existuje akceptující, stabilní personální obsazení a majitel může odjet na několik měsíců na dovolenou, aniž by se to negativně projevilo na fungování, finančních výnosech nebo poskytované kvalitě služeb, pak můžeme hovořit o funkčním podniku a tzv. going concernu. O ten může mít zájem více typů zájemců z řad kupujících a lze za takovou organizaci požadovat řádově vyšší částky nežli v prvním uvedenému případu.

Hodnota takové organizace se může určovat více metodami, jednou z nich je tzv. výnosová metoda, která počítá s tím, kolik ordinace vydělá peněz jejím majitelům (zisk, tedy výnosy po odečtení celkových nákladů na provoz). V nákladech by měly být zahrnuty veškeré náklady nutné k dosažení vykázaných výnosů (typicky tam chybí např. tržní mzdy majitelů jako hlavních manažerů, nebo pronájmy vlastních prostor, takže o tyto hodnoty se daný roční zisk snižuje a následně násobí určitým koeficientem, který se u ordinací může pohybovat na hodnotě mezi cca 2,0 – 9,0. Ano, interval je extrémně veliký. Jaký multiplikátor je relevantní, záleží na mnoha dalších okolnostech, a to jak na interních týkající se ordinace (lidově řečeno kvalita ekonomiky, její udržitelnost a spolehlivost do budoucích let, jak na straně výnosů, tak na straně nákladů a zdrojů – např. personálních, stroje a zařízení, zajištění pronájmu nemovitosti...), tak na externích (výše inflace, výše úroků pro koupi na úvěr, alternativní investice, alternativní nabídka na trhu ordinací apod.).

Pokud by majitel z ordinace odešel a ta po měsíci začala výrazně hůře fungovat, pak bychom byli i pod spodní hranicí daného intervalu, avšak nikdy bychom se neměli dostat pod aktuální hodnotu hmotného vybavení (tu berme vždy jako dolní hranici při vyjednávání o ceně). Naopak pokud by prodávající prokázal, že má stabilně zajištěný chod spolehlivě na delší dobu dopředu (jak výnosy, tak i výrobní faktory, zaměstnance, prostory atd.), pak to při jednání budou argumenty dostávat se k vyšší hranici intervalu. Při takových jednáních lze dojít i ke kompromisu, kdy se určí prodejní cena na více fází (doplatků) – např. první část ceny se uhradí ihned a bude ve fixní části, další část ceny se může hradit v doplatcích v budoucnu dle objektivně stanoveného vzorečku navázaného na vývoj ekonomiky (zisku, počtu pacientů nebo tržeb). Takový postup snižuje riziko pro kupujícího (pokud tzv. vypadne kostlivec ze skříně, kupující dostane slevu, resp. budoucí doplatky budou nižší, ne-li nulové), avšak samozřejmě tvoří vyšší rizika pro prodávajícího, který bude muset doufat, že se nic zlého v budoucnu nestane, že ordinace pod novým vedením nezkrachuje (ať již z důvodu externalit, nebo v důsledku chybných manažerských rozhodnutí nového majitele apod.).

Vyloženě negativními faktory při prodeji pak mohou být např. probíhající soudní spory, obdržené historické pokuty od různých kontrol (protože kontroly se většinou dříve nebo později po negativním nálezu vrátí – typickým příkladem jsou cenové kontroly na tzv. kalkulace). Tyto věci mohou kupujícího od potenciální transakce zcela odradit, neboť pro něj budou představovat vyšší rizika, starosti a potenciální náklady v budoucnu.

Před prodejem by měl stávající majitel také provést základní due diligence (prověrku), podívat se do účetnictví, vyčistit pokladnu, závazky, pohledávky, zkontrolovat, že ve firemním majetku nejsou nějaká aktiva, která nejsou předmětem prodeje a chtěl by si je nechat (např. automobil, počítače, vybavení apod.). V případě, že bude v účetnictví nepořádek (lze ho očekávat, pokud se majitel do účetnictví posledních pár let nepodíval a neprováděl průběžně nějaké čištění a revize), může to mít negativní vliv na apetit kupujícího pokračovat v transakci, neboť mu společně s ordinací budou předávány i lidově řečeno škraloupy a kostlivci ve skříni, které mohou vyústit v negativní daňové nebo nákladové dopady na nového majitele.

Shrnutí: Při prodeji by měl prodávající vyhledávat a dokládat hodnotu jednotlivých aktiv. Aktiva nejsou argumenty, že je ordinace zavedená, proslule známá, že je v provozu tolik a tolik let apod., nýbrž výsledky a materiální hodnoty (vč. případného marketingového brandu a nehmotných ekonomických aktiv), které lze předat a přinesou budoucímu majiteli nějakou úsporu jeho času či budoucích nákladů nebo hodnotu (počty pacientů, počty návštěv, typ klientely, výnosy, šikovní a stabilní zaměstnanci, náklady, procesy, pořádek v účetnictví, pořádek v právních věcech, kalkulace, digitální archiv dokumentů apod.).

V příštích vydáních Ekonomické poradny v LKS se budeme zaměřovat na dotazy z řad členů Komory.

Vkládání dotazů do ekonomické online poradny je možné dvěma způsoby:

1. Vy, kteří máte Facebook, můžete vkládat své dotazy do uzavřené skupiny s názvem „Ekonomická poradna pro členy ČSK“ https://www.facebook.com/groups/300333585299995.

Výhodou je, že se pod dotazem může tvořit diskuze a dotaz bude viditelný i pro ostatní členy. Pokud bude aktivita vyšší, můžete zde dále tvořit i strukturované podskupiny na jednotlivá ucelenější témata.

2. Pokud nemáte Facebook, můžete svůj dotaz vložit prostřednictvím formuláře v členské části webu ČSK www.dent.cz (Pro členy/Agendy komory/Ekonomická poradna). Zde také najdete pravidla poradny a již zodpovězené dotazy.

Svůj dotaz také můžete vložit přímo na webu www.imek.cz/kontakt.

Těšíme se na vaše dotazy do poradny, eventuálně uvítáme i zpětnou vazbu a váš pohled na věci, které by v rámci článků zde v LKS měly zaznít.